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yabo官方网站:读《赋能》——关于赋能式管理的分享与思考

2021-04-09

“赋能”是时下非常热门的词汇,它高频次的出现引发了我对赋能式管理的学习与思考。读美国陆军四星上将、特遣部队指挥官斯坦利·麦克里斯特尔写的《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》,我发现书中赋能的管理理念与当下打造一流团队、乃至一流企业的愿景非常契合。虽然书中经验来自于与以扎卡维为首的基地组织的作战行动,但其实际是在用战争故事来讨论团队赋能式管理问题。

所谓赋能,顾名思义,就是为某个主体赋予某种能力或能量,其理论内涵在于,通过释放权力、提供各种保障和服务,最大限度地发挥主体的潜能和才智。赋能型管理的架构,正如书的英文原名“team of teams”所描述的,是小团队构建成大团队。在外部环境和技术条件都在变化的情况下,团队成员因为有共同的观念和目标,在信息共享和决策权一定程度下放的基础上,发挥主观能动性,应对挑战,抵御风险,提质增效。

《赋能》一书回顾了“科学管理之父”泰勒、“汽车大王”亨利·福特等提出的管理模式由盛而衰的发展历程:在泰勒式层级管理制度的指导下,从工业化时代的工厂效率得到普遍提升、造就了美国的繁荣,到近年来通用汽车一步步走向破产的实践史。书中也回顾了现代科学发现史上一些激动人心的时刻,比如洛伦兹如何发现蝴蝶效应、纳什为何想到囚徒困境,告诉我们面对的世界如何“从复杂变为错综复杂”,如何变得不可预测。书中指出:“以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战,新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。”作者表明,传统的管理方式面临着诸多挑战,沿用多年的管控式管理逐渐不能适应复杂多变的外部环境了,“弹性不足”严重限制了组织的适应性。而作者针对打造敏捷团队而总结提出的赋能式管理恰恰可以解决这一问题。我们可以设想,当与客户洽谈合作时,摇摆不定的客户出人意料地提出要大幅议价的时候,赋能型团队主动通过业务部间数据共享获知交货成本等信息,在权限范围内作出让步或拒绝的决策,与传统型团队先汇报、由上级决策、再谈合作的方式相比,自然就赢得优势,效率更高,效益更大。

那么,如何实现赋能式管理?我总结出了三点。

其一,实现赋能式管理,要建设赋能文化,强化内在激励引导。企业文化是公司发展战略与员工共同奋斗目标的结合体,公司的核心文化对员工的思想观念和行为产生潜移默化的影响。为企业职工“赋能”的重要表现之一就是打造让职工充分发挥创造力和执行力的企业文化氛围。以“赋能”为核心理念,大力提倡“团结、担当、实干、超越”的文化,激励职工“主人翁”意识,形成“人人敢于参与决策”的氛围,培养“人人善于参与决策”的能力,激发职工内在积极性和创新性。这些企业文化理念充分发挥着正确的“导向功能、激励功能、凝聚功能”,给团队员工敢干敢拼提供不竭的精神动力。

其二,实现赋能式管理,要实现信息共享。当信息壁垒能够被打破时,团队成员的大局观会更容易培养起来,他们能够了解到什么是所面临的共同挑战和需要达成的共同目标,同时增加了内部信息透明度,让所有信息真正地畅通起来,也让每一个参与其中的人真正获取到对其最有用的信息,帮助他们做到了系统性思考和行动。企业要不断完善提升科技水平,充分利用信息化手段,构建信息化网络体系,打造信息共享平台,为团队提供必要的信息、资源与服务。

其三,赋能的关键在于推进管理重心下移,靠前指挥。在企业管理体系里,传统管理就好比一个正三角,往往上层权力相对集中,主导决策,所以要求高层要做正确的事,下层要把事情做正确;当出现需要解决的问题时,下层则需要上报决策处理,流程相对繁琐,时效性慢。而赋能型管理是好比一个倒三角,大部分决策由“听得见炮火”的下层来做。企业在强化战略引领的同时,需要从英雄式的管理改为赋能给下级,通过制订权力清单等方式在明确授权边界的基础上最大程度上把决策、行动的权力赋予了解情况的下级,信任其能够根据情况第一时间处理问题,真正让一线人员担负起管理重任,能更为灵活地应对环境变化,立足市场一线作战。

我们的外部环境也在动态变化中,正如,目前电力体制改革正在如火如荼进行,电能量市场交易、辅助服务、碳排放约束、区域分布式发电等新的颠覆性变化不断冲击现有电力经营模式,迫使企业由原来的生产型企业向经营型企业转型,加之随着机组服役时间的增加,其安全性、经济性等性能有所下降,电力企业也面临着如何适应市场环境的敏感变化的挑战。因此我认为,无论是对传统的发电企业,还是对转型而成的综合能源企业来说,对团队尤其是直接面向市场一线的团队采取赋能式管理模式有其必要性。赋能,打造灵活、一流的团队,主动把握市场动态,增强企业对外部市场环境的应变能力,使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地,从而锻造出持续发展的一流企业。(发电公司  冼俊雄)


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